欢迎在评论区与我们一起交流,你怎样看待 Google 介绍的文化建设相关制度和措施, 

PlatyHsu,36氪经授权发布,本文来自微信公众号 ,作者,sspaime),,少数派”(ID

Google 鼓励员工积极指出导致公司文化迟缓、膨胀的因素, ,职位层级变多、决策流程变长的问题不可避免,提出解决思路,随着公司规模的扩大

对此,最开始集中于技术方面(怎样在家搭起一个办公空间),适应新常态,后来则更多体现为心理方面(如何应对孤独感)和生活方面(如何一边工作一边照顾好子女),灵活调整制度,公司就更需要主动倾听,了解员工的需求, 疫情给每个人造成的挑战是不尽相同,第二,也在不断变动的,员工遇到的困难每个月都在变化,Google 就发现,实施居家办公后,并作出制度上的灵活安排, 

Google 要建设什么样的文化呢, ,几个反复出现的关键词是创新、开放、共享和员工参与,在 Sullivan 的分享中,那么

与孩子一起居家办公(来源,Google) 

 ,居家办公期间,中国办公室的同事还贡献了私藏的菜谱和电影片单,其主题从硬核的 Python 编程到生活化的带娃技巧不一而足,为此,Google 将很多原有的线下活动搬到了线上,其参与范围也打破了办公室的地域隔阂,「 g2g 」(Googler-to-Googler)也发展成为全球员工相互展示和教授才艺技能的线上空间,例如线上健身课、Lunch Ninja(随机匹配不同职能部门员工共用午餐)等

因此,第三,Google 在「战疫」中的重点工作之一,这比纯粹提供物质福利更能促进团队的热情,Sullivan 认为, , 如上所述,在线上建立人际关系和社区 ,就是在线上延续和拓展这些人际联系的机会,Google 文化的建设很大程度上依赖于员工自发组织的活动和社群,积极实验创新

Sullivan 说,公司的责任在于让用户自由触及公正、准确的信息,创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在 招股书 (Form S-1)中致投资者的信,Google 的工作核心和首要目标是「服务最终用户」,信中指出,该信开篇即与文化相关, ,称 Google 一直强调「创造和挑战」的氛围,Sullivan 特别回忆了 Google 在 2004 年上市之时,这些价值在今天仍然是 Google 文化的核心

让员工感到有权利、受鼓励担当「主人」的角色,为具有不同身份和需求的 Google 员工相互帮助提供空间,Google 努力营造一种氛围,有鉴于此,积极参与本职工作之外的活动和项目,还结成了遍及全球办公室的「 员工资源小组 」(Employee Resource Groups),Google 员工自主举办了形式多样的「文化俱乐部」(Culture Clubs),具体做法上, 

Stacy Savides Sullivan 

Google) ,带上爱犬与同事一起远程下厨(来源

Google) ,硬件团队员工为一线工作人员制作面罩(来源

 ,以及疫情期间为员工提供合适的工作场所、帮助员工维持人际关系和社区的举措,内容涉及 Google 独特的企业文化、值得借鉴的文化建设经验,少数派受邀全程参与,9 月 3 日,并和在场的其他媒体参与了随后的问答交流环节,Sullivan 通过 Google Meet 举办了一场媒体分享活动

 ,但如果说到「首席文化官」(CCO),更令人意外的是,大多数人可能就不太清楚其职责何在了,最早设置 CCO 职位的公司之一,反倒是一家科技公司——Google

 ,后来,难以充分平衡工作时间,为这类员工提供了时长 6 周的带薪假期,在疫情之初,都可以申请,Google 考虑到为人父母的员工需要看护子女接受线上教学,而是只要员工需要为亲近的人提供额外照料,Sullivan 举了两项 Google 的具体措施为例,并且不限于有子女的员工,这一假期进一步延长到 14 周,一是「照护假」(Carer’s Leave)制度

发展为十几万员工的跨国公司的沧海桑田,当了 16 年的 CCO,这也是参与分享的媒体在问答环节共同关心的问题,见证了 Google 从一个 50 人上下的小团队,前面提到, ,那么,Google 的文化是否随着规模扩张而发生变化、或受到挑战,Sullivan 加入 Google 已有 22 年

CCO 发挥的更多是一种「精神性」(spiritual)的作用, ,与运营方面的职能相比,Sullivan 首先介绍了「首席文化官」这一独特岗位的职责,她说,调动 Google 内部的文化积极性,鼓励员工和管理层同时参与到正面文化的建设中

Google 建立了一项「破除官僚主义」(bureaucracy buster)的机制,同时,这个层级关系真的有必要存在吗,这场会议真的需要拉上这么多人吗,Google 会主动反思一些问题现象,提出解决思路,请员工积极指出导致公司文化迟缓、膨胀的因素,「无会议周三」等特色制度就是这样经员工「众筹」产生的, ,这个决定真的需要花两个星期才能做吗,此外,Stacy 还提到,还是一个星期就够了

在短暂的适应过程后,而这原本就是 Google 文化建设中的关键价值, ,Google 进一步扩大了给员工的自由空间,鼓励他们开展新项目、做出自主决策、发出更多声音——「自己做自己的带头人」,Sullivan 说,更重要的是开放和协作的氛围,Google 团队很快意识到,相应地,相比于实体办公空间

Google 员工志愿帮助女生学习计算机科学(来源,Google) 

也给公司的运营管理带来了极大的挑战,这也是 Sullivan 此次分享的核心话题,2020 的新冠疫情影响了每个人的生活和工作, ,Google 是怎样应对疫情作出调整的,Google 文化在这些调整过程中起到了怎样的作用,那么

指 Google 的新员工)而言,坚守价值和文化根基 , ,通过合适方式让他们快速融入团队就更显得重要,如何维持 Google 看重的「创业精神」是一个必须面对的问题, 在同事相互隔离、联系减弱的抗疫期间,第一,特别是对于疫情期间加入的「Noogler」(noob 和 Googler 的合成词,可能从入职以来就没有机会迈进过办公室

员工自下而上、自主自愿的参与发挥了重要作用,另一方面,一方面,文化建设依赖于员工的主动性,文化建设让员工对工作始终保有动力和兴趣,员工出工不出力,Sullivan 强调了文化建设和员工参与之间的双向关系,在 Google 文化的形成过程中,而不至于像一些大公司中容易发生的那样, ,上班的目的仅仅是「打卡」

Sullivan 指出,规模扩大反而是有利的——更多的员工意味着更多思路和力量,而在于鼓励员工关心 Google 长远发展,但关键不在于投入多少时间,心系用户和社区的,但有长期发展潜力的项目,,「20%」当然是一个约数,Sullivan 认为,Google 著名的「20% 时间」制度也有助于避免「大公司病」,这样一来,这一制度鼓励员工拿出 20% 的工作时间投入不能产生即刻回报,不同员工实际投入的比例是浮动的

Pichai 要求将沟通场合「去中心化」,就是放在「产品领域」(product area),她提到,现任的 Sundar Pichai 是一名「尤其重视运营管理」的 CEO,把自主权下放到局部——用 Google 内部术语说, 

以教育领域为例,也在 Google 考虑的范围之内,进而从中筛选出约 100 项付诸执行,如何用自身资源帮助更多的人共克时艰,并收到了数千条反馈,Google 给偏远地区的学生捐赠了几千台 Chromebook 笔记本,YouTube 为不能线下相聚的毕业生举办了在线直播的毕业典礼等, ,疫情开始后不久,Google 就向员工征求建议,除了帮助员工

必须有意识地开展促进多元化相关工作,多元和包容并未受到特别考虑——因为团队规模小,无论规模大小,规模扩大会给 Google 的文化建设带来新的挑战和需求,经受住了时间的考验,在成立初期,很多问题只需当面沟通即可解决,对此 Sullivan 回答,Google 的文化是一以贯之的,但她同时也承认,例如,但如今 Google 已经成为拥有 14 万余全球员工的跨国公司, 

首席文化官发挥的更多是一种精神性的作用, 

作为让员工恢复精力的「离线时间」,这是由 CEO Sundar Pichai 本人发起, ,二是「全球停工日」(Global Day-Off)制度,因此,主要考虑到远程办公导致了密集的视频会议和邮件往来,让大量员工疲于案牍,公司将一些日子定为「停工日」

Google) ,现场 + 远程混合方式举行的会议(来源

除在 Google 担任 CCO 外,事实上,Google 早在 2006 年就任命了其首任、也是目前唯一一任 CCO,被知名科技媒体 CNET 称为 「Google 文化的权威领导」(Google’s culture czar), ,她就是 Stacy Savides Sullivan,Sullivan 还兼任母公司 Alphabet 人力运营副总裁,一位 1999 年就加入 Google 的元老级人物

让他们以身作则, ,并在此过程中感到安全和关怀,并听取员工对公司的感受,对此,以期让员工有效反映遭遇的问题,主动与员工沟通公司对员工的期望,此外,Google 还制定和出台了一系列关于多元、包容承诺的政策和工作流程,Google 的做法是给管理层提出更多要求

 ,Sullivan 从三个角度介绍了 Google 的经验

疫情给每个人造成的挑战是不尽相同,也在不断变动的,公司需要主动倾听并作出制度上的灵活安排, 

首席技术官(CTO)这些相对较新的头衔也愈发广为人知,随着科技公司的崛起,你一定对各种冠以「首席」的称呼不陌生——首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)、首席运营官(COO)等,说到公司中的管理岗位, 

又如,大公司也可以保持敏捷快速的决策流程和鼓励创造的工作环境, ,认为通过恰当的制度建设和不断的反思,职位层级变多、决策流程变长的问题不可避免,但 Sullivan 对于维持开放、平等的文化仍然充满信心,随着公司规模的扩大

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