近日,华为心声社区时隔5年再次转发华为创始人兼总裁任正非2016年签发的邮件《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》。当时,一名署名“泥瓦匠”的海归程序员在华为内部发文从组织、流程、环境、工具等四方面怒斥在华为做研发之不易,并直指华为在软件研发领域的确存在不少问题,这些问题导致华为的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长,很是让人痛心。此文被转发到华为心声社区后引起激烈讨论,更惊动了任正非本人。

时隔五年,华为再次转发这篇文章,释放出一个强烈的信号,即华为在组织架构、流程、文化等方面的问题导致组织惰怠、流程僵化,今天依然是华为软件研发领域发展的“拦路虎”。如何避免这位员工所说的流于形式的敏捷开发,其实是组织需要从组织架构、人才、机制、文化等方面建立起真正的敏捷组织。

企业在用人的时候,总逃脱不了以下困境:

领军人才缺失,外部招不到内部顶不上

核心人才断层,中坚人才数量及质量不足

团队动力及能力缺失,无力改变业务困境

资源有限激励不够,创新业务举步维艰 

…..

总而言之就是:想留的人留不住,不想留的走不了,现有的人顶不上,看中的人不愿意来,好不容易挖来的人又不如想象中好用…… 

这一盘看上去无解的棋如何破局?企业破局的关键在与让组织和人才“敏捷”起来:即善用有限资源排兵布阵,把一手小牌打成王炸。以下为敏捷管理的四大秘籍: 

组织敏捷:厘清业务轻重缓急,排兵布阵更灵活

企业始终面临业务推动上资源的不足,组织敏捷能让企业用最少的资源最大化产出,相对传统组织而言,敏捷组织更为灵活,有以下三大特点: 

响应快、创新强: 能快速响应内外部变化,缩短决策周期,而且能即兴尝试不同的方法,而不是严格遵循计划。

小组织,有活力: 用组织动态小队(Squad)、部落(Tribe)和章节(Chapter)等新手法,快速推动任务执行提供客户价值。

以客户为中心: 以体验和客户(包括员工)为中心,激发内驱力。

敏捷组织如何设计呢?首先厘清业务形态,然后基于主营业务,成长业务、新兴业务的轻重缓急采用适配的组织形态,就能够最大限度的让有限的人力资源腾挪移转,人力的排兵布阵更为灵活。 

组织敏捷解决方案:依据不同的业务重点采用相对应的组织结构 (如图1所示) 。 

图1 敏捷组织设计模型 

人才敏捷:重构人才一专多能,人员价值最大化

如何让有限的人力支持多头业务,如何让每个人发挥最大的价值? 

我们需要在现有的人力体系上重构人才,就是俗话说的重新调整人员岗位:依据主营业务,成长业务、新兴业务以及衰落业务的不同特点配置不同类型的人员,同时鼓励员工一专多能,即一个员工至少具备两种岗位的能力,这样人才总量没有变,但企业可用之人的实际总量提升了,企业员工一专多能人员的占比越高,企业的用人灵活性就越大。 

随之而来另一个问题,就是一个人有能力干两个人或三个人的活,这个人愿意吗?我们如何在不增加总成本的状况下提升这个人的意愿度呢?一方面我们可以减掉能力差意愿度低的员工,将他们的人力预算转移过来,另一方面我们可以通过鼓励部分员工开拓新业务增加创收,或推动内部创业实现成本共担利益共享,激发人的动力来促进人力价值最大化产出。 

人才敏捷解决方案:依据不同的业务特点匹配最合适的人 (如图2所示) 。 

图2 敏捷人才重构模型 

机制敏捷:因应业务机制优化,善用人性促动力

机制如何有效支撑业务?让大家心往一处去,力往一处使,促进大家的协同合作,不陷入内卷且最大化产出。这需要机制的设计举重若轻,因势利导的解决问题,而不是演变成,解决一个问题带来了更多的问题。 

因而机制敏捷最关键的核心是:机制要基于业务的实践和人性的趋利避害本性,小而轻的设计,不求一步到位,更多的是小步快跑快速迭代。如何做到呢? 

如绩效管理可以基于业务的关键场景切入,从每年一次调整成为每季度更新,并一年一到两次,公开、透明地在团队中分享最佳实践。 

如员工激励可以增加更多灵活的中长期激励及创新激励模式 (如合伙人机制,内部创业机制,对赌机制等) ,以及在公司内部建立多轨职业认证和职业发展,而不仅仅透过单一管理通道晋升。 

如员工发展可以更多地透过项目制的建立来管理“项目”而不是管理“人”,为员工提供“职业教练”和“导师”的方法加速员工成长。 

如流程优化可以采用团队共创,数字化等方式不断优化和梳理流程步骤,或者采用特区方式特事特办,加速流程效率。 

机制敏捷解决方案:依据业务实践设计并优化机制 (如图3所示) 。 

图3 敏捷机制设计模型 

文化敏捷:企业主旋律打造,激发员工使命感

文化是什么:人在一起,心在一起,是一群人约定俗成,默认的共同方向,思想和行为。 

只有员工思想统一文化认同,才会激发主人翁意识,才会愿意和公司一起同舟共济,突破困境。 

人的主观能动性被充分激发后能极大的降低管理和用人成本,由此可见文化的重要性,不同与传统的讲道理及形式主义,文化敏捷指的是企业依据业务转型和发展中需要统一的思想,提炼核心观点形成企业的主旋律,采用即轻且快的方式传递给员工,让大家迅速理解且乐于接受,更为高效的激发员工使命感。 

如何让文化敏捷起来呢?要从以下四个关键点切入,就能让文化与业务共舞: 

领导者自身的行动和行为

领导者的关注重点

公司奖与罚的导向

资源的投入和聚焦

文化敏捷解决方案:依据业务实践设计并优化机制 (如图4所示) 。 

图4 敏捷文化推动模型 

总而言之,人才是企业第一竞争力。企业要破解用人困境,需系统推动“敏捷人才管理”,从组织,人才,机制和文化四个维度发力,人才更敏捷,企业才能有更多优秀的人才可用,才能真正在组织内部培养强大的“敏捷基因”。 

本文来自微信公众号 “中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:徐晓霞,36氪经授权发布。

文章来源于互联网:华为出现组织惰怠、流程僵化,这些问题该怎么解决?

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